许多财务共享中心在建设初期都会有相似的委屈和抱怨，自从财务共享中心成立后，本地业务和业财纷纷对共享团队或管理层表达出不满和意见，而作为财务共享中心也满是委屈，抱怨的重点围绕着不同视角的以下方面：

　　本地业财：新流程中增加了共享审核，单据大量驳回，工作效率没有提高，也不清楚彼此怎么分工、界定审核界限；

　　本地业务：以前有报销事项可以找本地财务当面审核，有问题及时就能解决，不会出现反复打回，而现在政策制度变化需要咨询共享，效率又低，也感受不到共享的及时便利的服务；

　　财务共享：共享中心员工每天处理大量的单据，审核作业中发现不符合标准要求的单据不得不驳回，业务提单人员不学习手册，让共享作业人员反复做解释和指导，工作量剧增，电话、邮件、微信等各个渠道的咨询根本停不下来，最终还要被投诉，感觉身心疲惫；

　　以上的场景也只是共享中心上线后矛盾的冰山一角，您是否也有同感？ 在财务共享中心管理过程中，投诉不断、得不到认同、价值没被看见、内耗严重、效率低下等问题，这些矛头都指向同一个方向——财务共享服务管理，那么我们来说一说财务共享服务管理到底是做什么。

　　财务共享服务管理是指通过制定和实施一系列标准、流程和制度，对财务共享服务中心的各项工作进行全面、系统、科学的管理和控制，以确保服务的质量和效率。 财务共享服务中心的质量管理是确保服务质量和效率的关键因素之一，它涵盖了多个方面，包括服务质量标准、流程规范化、质量监控、绩效评估、培训和发展以及内部审核和外部审计等。 通过这些措施的实施，可以有效地提高财务共享中心的服务质量和效率，推动企业的持续发展。

　　基于财务共享服务管理的定义及目标，我们能清楚了解财务共享做好服务管理是可以有效解决矛盾困局，也是重要的破局法宝之一。 作者基于多年财务共享建设及运营经验以及用友大量的用户领先实践总结，就财务共享中心服务管理应该如何开展展开说明。

　　服务管理机制要从做好事前事中事后的全过程管理入手，但大多数财务共享中心往往都将关注重点落在了事中的服务，忽略了事前的服务管理约定与制定方面，而事前的服务约定，是在“服务”理解上管理好“内部客户”期待值的重要手段。 财务共享中心作为财务管理变革的重要一步，一方面在三财职责中承担交易处理的“服务”角色，更重要的一方面是要坚定执行战略财务在合规管控层面的要求，同时要保障财务信息的质量，所以要在合理的时效性及准确性的约定之上完成“服务”任务。 这不是单方面业务单位对共享中心的约定，也包含共享中心对业务单位的要求，如果双方对此没有达成认知层面的一致就会导致事中的效率和质量都无法得到满意的结果。

　　首要重点是需提前约定好共享服务范围、服务标准，服务范围要尽量清晰，服务标准要充分考虑业务的实际特殊场景。

　　明确服务双方职责界面与权责关系： 具体来说，需要明确共享中心在服务过程中所需承担的职责和义务，以及“内部客户”在接受服务过程中所需承担的责任和义务。 通过明确双方的职责界面和权责关系，可以避免服务过程中的混淆和误解，确保服务的顺畅进行。

　　边界清晰：具体来说，要明确共享中心与“内部客户”之间的职责边界，清晰定义决策者和执行者，避免出现职责重叠或遗漏的情况，必要情况下可以设计紧急情况的事件升级通道。同时，还需要确保共享中心内部各岗位之间的职责边界清晰，以确保服务的高效运转。

　　明确共享服务的工作范围及服务内容： 需要明确共享中心所提供的各项服务内容及其相应的操作规范、审核标准等。 同时，还需要根据业务需求和市场变化及时调整和拓展服务范围及内容，以确保服务的针对性和有效性。

　　服务标准：共享中心需要制定明确的服务质量标准。这些标准应涵盖服务响应速度、核算准确性、问题解决能力、服务人员的专业水平等方面，以确保共享中心所提供的服务能够满足客户需求。同时，还需要根据服务质量标准建立相应的监督和评估机制，对服务质量进行全面、系统的监控和评估。

　　财务共享中心应建立清晰的服务流程，包括服务提供、服务监控、服务改进等环节。 在服务提供过程中，要明确各岗位的职责和权限，确保服务流程的顺畅进行。 同时，应建立服务流程的监控机制，及时发现和解决服务流程中存在的问题。

　　有些共享中心在服务通道设计上比较单一或没有统一管理，例如只采用电话咨询，或是在线工具对话沟通等，单一通道可能会到导致通道堵塞、响应不及时，而没有统一管理则信息分散会导致响应不及时，这都会影响到满意度和工作效率。

　　为了提升便利性满足不同的客户场景诉求，共享中心的服务通道可以不限于电话、邮件、在线客服、工单等多样形式，但为了提升响应效率需要在应用统一平台进行服务管理，并探索智能客服的工具支持。

　　案例分享：以某大型财务共享中心为例，由于全业务共享，涉及地产、物业、酒店、餐饮、新能源等多种业态，业态广、公司多，共享服务客户应答对象为10W+以上的员工、面临客服应答繁杂且服务量巨大的问题，便采用了单入口多通道服务窗口方式来解决其共享客服所面临的难题。

　　通过服务通道快捷链接嵌入分布在各个流程环节，用户通过在不同场景下的操作或时点的服务诉求，实现精确锁定客户的问题范围，结合AI智能完成高效服务。

　　第一层：由系统场景和流程节点判定疑问点，提供AI智能的答疑和指引指导。通过大量的问题沉淀与分析，往往操作型问题较为突出，频次高数量大，经过第一层的智能工具辅助，可以有效地将问题引流分解并快速做到了指导和响应，也避免标准问题的人工耗费。第一层核心解决问题范围是系统操作指引、报销标准指引、常见问题解答。

　　第二层：第一层无法解答的问题通常会与业务和管理密切相关，场景比较复杂或需要综合判断才能满足客户的诉求。此时用户可通过AI完成业务类型、问题描述、紧急程度等关键字段进行问题分流判定，推送工单至相关客服小组的派工吃，客服平台跟踪进行问题解答进度。

　　第三层：对于特殊非标业务，第三层即为专项问题解决小组，涉及到非标业务、风险业务等问题，往往需要的不仅是财务专家还需要法务、税务等业务专家合力进行处理。

　　现场客服、电话客服、在线客服、邮件客服等多沟通服务渠道，旨在为客户提供多样且便利的问题沟通平台。联合多层的问题分解机制，保障服务质量效率的同时，又能大大降低共享客服的服务压力。

　　在服务过程中会存在人员能力差异、业务掌握程度不同，在服务过程中及时性和质量都会存在差异，同时影响财务共享服务的整体满意度。那如何确保服务过程的质量呢？从领先实践总结为以下三点：

　　服务流程保障：从制度和系统双管齐下，以客服工单为服务载体，通过客服工单形式进行问题受理、问题解答、问题反馈、后续问题分析。系统根据分类自动派单，并且记录后提供后续工单处理时效和质量的考核，从服务流程上有效做到了控时效、控质量的服务流程保障。

　　同时由于客服工单可以以统一的格式记录并跟踪客户问题和需求，确保每个问题都能得到妥善处理。这种记录方式方便客服代表或其他团队成员查看和了解问题的背景及状态。工单记录了问题的详细描述和解决方案，使得客服代表可以更快速地定位和解决问题，减少沟通成本和时间浪费。

　　强化人员培训：客服在财务共享组织中往往存在压力大、职业发展受限等问题，所以在财务共享服务保障方面也备受挑战。想要强化财务共享客服专业度，需要从培养共享客服能力方面着手，加强激励机制和扩宽职业发展通道。

　　首先，应建立培训专家资源库，包括内部专家和外部专业人士。内部专家可以是财务部门的资深员工或具有丰富客户服务经验的人员，外部专业人士可以是行业专家或培训机构的专业讲师。按照培训计划和师资库，实施客服人员的培训。在培训过程中，要注重实践和互动，定期对客服人员的培训效果进行评估和反馈，了解他们在工作中遇到的问题和不足之处，以便及时调整和改进培训计划和内容；提升客服人员的专业知识与业务知识。

　　其次，共享客服可建立横向纵向的内外职业发展渠道通道，内部从一般业务客服到专家客服的专业线发展；外部从共享客服择优向各业务条线专家及管理岗输送。通过不断的积累经验与问题识别、沟通处理，能全方面锻炼客服专业和服务能力，提升财务共享服务满意度。

　　服务满意度的评价应该贯穿在事中和事后，事中满意度评价基于客服工单，在每个工单服务完毕时进行满意度评价，同时细分得分原因分类，便于后续进行分析、跟踪和考核。 事后可以定期和不定期进行满意度回访，向业务单位领导、业务人员、业财关键用户收集问卷反馈，持续改进服务质量和满意度。

　　在财务共享客服服务管理中，建立奖惩机制可以有效地激励员工提高服务质量和工作效率，同时也可以对不规范的行为进行约束。

　　首先，建立考核机制是奖惩机制的核心。 需要制定科学的考核指标和评价标准，对客服人员的工作质量、工作效率、客户满意度等方面进行全面、客观、公正的评估。

　　其次，需建立奖励落实的方式； 例如物质奖励（如加薪、奖金、福利等）可按照个人服务满意度阶梯进行奖励等级制定； 非物质奖励（如晋升机会、培训机会、表彰和荣誉等）；

　　最后，需建立满意度低下及投诉的惩罚措施； 例如口头警告（对于轻微违规行为，可以进行口头警告）； 罚款（对于严重违规行为，可以采取罚款等经济惩罚）； 辞职或辞退（对于造成较大损失或多次违规的行为，可以采取降职或辞退等严厉的惩罚措施）； 建立奖惩机制后，需要严格落实，确保制度的公平性和严肃性。 同时，应该定期对客服人员进行考核和评估，根据奖惩制度进行奖励或惩罚。

　　共享中心服务管理岗定期将日常咨询过程中的问题进行记录、梳理、分类，并总结高频及常见问题，形成服务知识库。 服务知识库通过梳理问题关键字段及标准问答知识文档沉淀，借助智能客服平成财务共享智能客服答疑的高效服务； 有效地提高财务共享服务的效率和质量，提升客户满意度。

　　通过日常客服答疑，分类沉淀相关细则不清、落地不明的问题，定期将问题进行专项研讨，在现有制度进行梳理和迭代更新，以适应业务需求和法规变化（例如会计核算标准、审批流程、报销流程等）。 鼓励员工提出改进意见和建议，以不断完善制度和优化服务。

　　前面我们提到财务共享要做好质量管理，那么这里就要提到SLA（服务水平协议），它是用来规范双方商务关系、权力和义务的协议。 那么财务共享的SLA应该约定什么内容、什么范围、什么标准、什么定价、什么奖惩等问题。 许多财务共享中心盲目的对标先进的SLA的内容，反而适得其反，SLA一定要契合财务共享中心自身的定位、能力、目标来制定匹配。 核心应关注以下几方面：

　　SLA中最核心的一项即是明确财务共享中心的服务范围，例如会计审核、会计制证、资金收支、纳税申报、报表输出等，但财务共享可承接的服务远不止这些，那么哪些是财务共享可以纳入的服务范围呢？

　　标准成熟的业务： 财务共享处理中质量、时效范围可控，业务较为标准不会存在较大的处理标准变化； 因为业务要有可量化的标准才能有明确的服务标准保障； 同时评价最好能有客观的量度评价，例如时效、数据结果等，SLA的指标评价标准需双方无争议。

　　财务类指标： 财务类指标纳入服务标准时，例如扫描岗、支付岗、账套结账、 客服服务、系统运维。 成本可按照人员岗位成本不同，打包进行分摊。

　　时效类指标： 服务内容可以按照单处理时效量度时，例如费用单、应付单、结账、单笔支付、问题答疑等处理时效。 成本可按照时效阶梯进行从成本计量。

　　质量类指标： 质量类指标一般需要进行双方商榷，一般用于单据差错率、支付差错率、报表差错率等维度计量。

　　根据财务共享的组织架构及定位，一般分为两类结算方式，同样两者间的服务定价也有所不同。

　　内部结算：一般未独立成为法人运营的财务共享服务中心往往都采用此类结算方式，以支定收模式，即为一个内部成本中心将自身的营运成本按照某种分摊标准，将所有实际发生成本根据提供服务多少直接分摊至被服务主体。

　　独立运营：随着财务共享服务中心进入成熟期，希望为未来市场化经营奠定基础，就会先独立成为独立法人，即是一个利润中心。根据共享目标利润，按照成本加利润进行服务定价，但利润率的高低取决于财务共享服务中心的运营水平。

　　在财务共享中心发展的路上，服务管理是共享发展的重要基础之一。首先，通过共享中心的服务管理，可以提高服务质量和客户满意度。其次，服务管理有助于优化服务流程、提高服务效率、降低服务成本。此外，财务共享中心的服务管理还有助于企业实现资源共享、提高资源利用效率。总之，财务共享中心的服务管理对于企业的财务管理和整体发展具有重要意义。