作为高销加盟代理商，您是否常常带着自己的店长（或者是您自己）一起参与订货，一来通过她们对市场的敏感感度，找出一些重点款，为下季销售做好准备，二来让她们为自己店铺负责，做出更高的业绩提升，结果呢，没听说一个店铺是成功的，原因在哪里？在目标分解上，作为一名店长，你店铺这个季度的任务是多少？要完成这个任务需要卖掉多少件衣服？上一年的销量多少，今年要订多少款多少件？等等，没有人教她们分解这些步骤，凭着市场敏感度，订的货物也是凭借感觉，失败也是可以预料的。

　　其实有些加盟代理商的订货就是由店长负责的。店长订货前只是算一算上一年的销售量和销售额，大概销售比率等等内容，作为一名店长这么忙，哪有时间慢慢去分析下一季的订货量。更不用说，每个季度、每个月参照上员工对应的销售占比来分配每天的的销售任务，坦白来说，如果只是这样埋头销售，而没有计划员工每天的销售任务，那就会浪费劳动力，和戴着帽子的杂工没有两样。

　　这里以一个负责14家店铺的MIXTIE销售部人员为例，该人员去年冬季总销量为386万元，公司今年冬季给他的销售任务是增长20个百分点，也就是463.2万元，该人员为了保证完成任务的完成，自行将任务调整为增长25个百分点，也就是482.5万元，那么这万元的销售目标应该如何分配到14家店铺呢？每月（一季度3个月）又应该完成多少？

　　按照单店增长25个百分点的目标计算，那么14家店铺今年冬季的销售目标分别为：

　　各店铺冬季目标制定出来之后，那么各店铺3个月中每个月的目标分别是多少呢？

　　这14家店铺的月度目标制定方法是一样的，以J店为例，每季度有三个月，外加一个月“补额期”，也就是换季的库存销量，那么先看J店去年冬季的每月销售报表：

　　从上图可以看出，去年J店每月的销售额占3个月的销售总额百分比，前面可以知道J店冬季的目标是31.25万元，因此，今年J店10~12月的销售目标是：

　　最后一个月是“补额期”，当然也要尽量不要拖累到下一个季度的销售，所以，既然要细化任务，那么就应该细化到每周的销售量了。

　　每月既然至少有4个星期，为了使月度销售额尽量在当月完成，不会妨碍到第二个月的销售，所以四周就可以以平均销售量拉平（国家法定节假日另当别论），这样J店10月份的周目标是：

　　如果周六、周日的目标暂为平日的两倍，那么平日的目标为2083.3元（每周销售目标除以9），那么一周7天的日销售目标为：

　　每周的目标可以在销售部的人员指引下完成，每日目标则必须由店长完成，日目标的实施那就要靠店员了。

　　当然在制定日销售目标时，应该确定店铺参与销售的人数，因为员工能力有优有次所以店长在分配日销售目标时要参考个人业绩，假设店内包括店长共有3人，那么今年冬季的销售目标要参考上个月的个人销售数据作为参考依据：

　　如果店铺服装的平均单价为500元，那么店员在周一至周五每天只要要销售2件，周六至周日每天要销售4件，任务分解到这里就非常简单了，店员也会很清楚自己的目标。

　　任务分解的好处就是把员工的压力化为动力，如果只是看到32万的目标就会觉得无法行动，但是分配到每个员工身上就会觉得这个数目是可行的，自然，店铺的生意也会跟着往上升。

　　以上的数据是以增加25%的销售额为期望值的季度销售计划（也可以制定保守订货计划，以不亏钱为底），推之年度销售计划同样可行，古言：大事化小，小事化了。把大目标化成小目标，再把这些目标化成行动目标（每天成交几个顾客），自然可以推算出下季需要的订货额了。

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